Н Немного о существующем бизнесе нашего клиента: компания имеет 9 торговых точек, расположенных в разных частях города, одна из них-центральный склад на 10 000 SKU. Сайт использовался как витрина, а не как источник продаж.
Задача
- Изучить и оптимизировать обработку клиентских звонков
- Повысить показатели эффективности интернет-магазина
Решение
Основной пользовательский сценарий выглядел так: покупатель звонил по одному из телефонов (при этом звонок переводился на одного из продавцов на торговой точке), получал консультацию и резервировал товар на одной из торговых точек.
Анализ
Проанализировав звонки мы выяснили что, звонили как постоянные клиенты, так и клиенты, привлеченные на сайт. При этом среднее время ответа в существенно превышало 15 сек. Это было вызвано тем, что операторами выступали продавцы на торговых точках которые зачастую были заняты обслуживанием покупателей), а звонок переводился поочередно с точки на точку.
Звонившим покупателям требовалась консультация по подбору необходимых запчастей, их аналогам и сопутствующим товарам. Даже при заказе полученном с сайта необходим был звонок для уточнения VIN-номера автомобиля и уточнении совместимости запчастей. Напрашивался логичный выход - организация собственного колл-центра с профессиональными консультантами.
Эксперимент
Перед внедрением колл-центра в течение полутора месяцев, пока шел отбор претендентов, был проведен эксперимент: на сайте был размещен лишь общий телефон интернет-магазина, а звонки обрабатывали продавцы находившиеся поочередно в офисе (в случае, если консультант был занят, то звонок переводился на дежурнго операвтора на торговой точке). Кроме оценки эффективности подобной схемы появилась возможность отлавливать ошибки при общении с клиентами и в дальнейшем повысить качество обслуживания и увеличить продажи. 64% звонков поступали с сайта, 82% завершались продажей (бронированием - процент отказов по резервам составляет 7%). Мы зафиксировали эти значения и приступили к работе с новыми сотрудниками.
В первую очередь, сотрудники прошли стажировку на торговых точках, чтобы познакомится с коллегами, и познакомиться со всеми аспектами работы компании. В данном поректе потребовалось уровнять в условихя работы продавцов и консультантов, основными аргументами стали: их равный профессиональный уровень и возможноть замены на период отпусков. Найм консультантов потребовал пересмотра системы бонусов для продавцов. Раньше бонусная часть учитывала лишь продажи конкретной точки, то теперь большая часть определялась из общих продаж компании. Так удалось решить проблему внутренней конкуренции - онлайн сервиса и оффлайновых торговых точек, поскольку продвижение сайта сказывалось на уровне прибыли каждой из них.
