Умение эффективно выстраивать работу подрядчиками становится крайне важным навыком.В данной статье мы хотим обсудить качества, необходимые для представителя заказчика или его команды для успешной реализации проекта, и разберем несколько микрокейсов.

Почему важно быть профессиональным заказчиком?

Рассмотрим четыре комбинации:

• Если с обеих сторон работают непрофессионалы, то в данной комбинации проект будет провален.
• Аналогичным будет результат и в том случае, если заказчик показывает свой непрофессионализм. Проблемы в таком случае лежат гораздо глубже, на стороне компании - заказчика. Даже при безупречной технической реализации проект погубит сам заказчик.
• Профессиональный заказчик сможет добиться нужного результата даже от непрофессионального исполнителя. Да, это потребует гораздо больше усилий с его стороны.
• Профессионалы с обеих сторон это залог успешной реализации проекта.

Как вы видите, успех проекта зависит в большей степени от заказчика, чем от исполнителя.

Важно выделить два уровня, в которых, как правило, выступают заказчики - это “директор” (ген. директор, владелец, учредитель, некая конечная инстанция) и “продакт-менеджер” (тот, кто ведет непосредственный диалог с подрядчиком).

Профессиональные исполнители всегда интересуются тем, каким образом принимаются какие-либо решения в компании заказчика. Это необходимо для того чтобы определить ЛПР (лицо, принимающее решение). Если таким ЛПР при наличии продакт-менеджера остается “директор”, то это уже говорит о его непрофессионализме, а менеджер становится просто передаточным звеном.

Так мы приходим к тому, что выявили первый признак непрофессионализма.

Умение делегировать

К сожалению, на наших просторах достаточно распространен “синдром гиперопеки” у директоров компаний.

Мы неоднократно сталкивались с тем, что руководители достаточно крупных компаний (более 100 человек) вмешивались, например, в то, где, по каким ценам и в каком объеме закупается канцелярия.

Причины этого “недуга” достаточно известны и описаны в литературе (Делегирование и управление. Брайан Трейси). Основной его причиной является неумение руководителя расти вместе с компанией.

Достаточно известен тезис о том, что развитие компании ограничивается развитием ее руководителя. И если посмотреть на развитие стартапов, то вы увидите что с определенного момента основатели отходят от непосредственного руководства, делегируя его профессиональным управленцам. Делают это они просто потому, что при всем желании научиться их компания обгоняет их способности к обучению.

Можно посмотреть на ситуацию и с другой стороны, если вы нанимаете сотрудника, как специалиста в какой-то области, и не можете ему доверять - зачем вы его наняли?

Умение мыслить цифрами

Это уже следующий необходимы навык, после делегирования. Естественно делегированные задачи должны контролироваться.

- Но что должно быть мерилом такого контроля?
- Только цифры.
- Какие цифры?

Все верно, у любого проекта должны быть четко определенные показатели (KPI), как на стадии разработки, так и на стадии развития. В первом случае это, как правило сроки и затраты, а KPI на момент реализации могут сильно варьироваться от типа проекта и зависят от его целей.

Разработка сайта подошла к финальной стадии, на всех этапах были получены согласования, сроки соблюдены. Но за 2 недели до запуска проекта директор во время отпуска по новому взглянул на дизайн, и решил что его необходимо переработать. В результате проект был запущен на 4 месяца позже.

В данном кейсе мы не разбираем, хорош ли был изначальный дизайн или он стал лучше после переработки. Вопрос тут в двух совершенных ошибках -решение было принято через голову этого проджект-менеджера (спустя примерно месяц после запуска проекта он покинул компанию). Ему не дали реализовать свое профессиональное видение проекта, и как результат итоговые показатели KPI проекта на момент запуска оказались существенно ниже.

Если руководителю по каким-то причинам хочется вмешаться в какой-то аспект, то единственный правильный способ это обсуждение и рекомендация. Но финальное решение должно оставаться за сотрудником отвечающим за продукт в целом.

Если говорить о дизайне, то эта та субъективная область где мнение одного человека, даже самого высокого положения в компании не может превышать мнение конечных клиентов, и тем более разрабатываться с учетом его предпочтений. У дизайна могут быть вполне объективные показатели - продажи, конверсии и т.п. Единственное возможное ограничение это философия компании.

Приведу пример из мировой практики. В 1992 году к компанию BMW приходит Крис Бенгл на позицию шеф-дизайнера, и работает в ней до 2007 года. Его проекты реализуются не смотря на отторжение как частью руководства, так и фанатами марки. Но в результате объем продаж вырастает в 4,5 раза, а доля мирового рынка увеличивается с 0,5% до 1,82% (в 2017 году она составила лишь 1,77%).

Определение критериев при выборе подрядчика

Естественно, что профессиональный руководитель не станет навязывать подрядчика сотруднику, ответственному за проект. Иначе это изначально создаст неравные условия. Менеджер поймет что круг его решений ограничен, и это может препятствовать налаживанию продуктивного контакта с таким подрядчиком, а подрядчик будет знать что решение можно пролоббировать через голову менеджера, т.е. для он уже не будет тем самым ЛПР. В итоге при возникновении разногласия между сторонами такой руководитель будет втянут в его разрешение, что еще больше усугубит ситуацию, что поставит проект под угрозу.

Самым правильным в таком случае будет проведение тендера и принятие решения должно оставаться за менеджером исходя из объективных оснований.

Другой аспект состоит в том что Заказчик должен доверять принятие ряда профессиональных решений исполнителю. Сам менеджер не может обладать знаниями, аналогичными знаниям узкого специалиста. Его задача тоже состоит в том чтобы делегировать часть принятия частных решений на усмотрение специалиста. С навязанными подрядчиками такого доверия добится крайне сложно.

Учредитель ряда компаний находится в приятельских отношениях с руководителем подрядчика. Проекты, связанные с деятельностью подрядчика достаются тому знакомому, при этом менеджерам ведущим проект со стороны заказчика не предоставляется выбор и возможность влиять на условия сотрудничества. В результате менеджер увольняется через несколько месяцев, руководитель вынужден погружаться в детали проекта, а проект стартует с существенным отставанием от графика.

Одним из основных критериев при выборе подрядчика должна быть способность подрядчика к погружению в проект, а от менеджера требуется умение транслировать необходимую информацию.

Сметная стоимость проекта также не может являться решающим фактором, и опытные сотрудники это прекрасно понимают.

В целом стоимость проекта уже определена - вопрос в том какая ее часть будет оплачена деньгами, какая потерянным временем, нервами, испорченными отношениям. Восполнимым является лишь первый ресурс.

Выбирайте подрядчика экспертизе и компетенциям которого вы доверяете. Вы можете собрать обратную связь от других заказчиков, работавших с предложенным вам менеджером или командой в целом.

Умение слушать других профессионалов

Это умение “вырастает” из делегирования и умения выбрать подрядчика. Обсуждая технические решения нужно уметь определить результат, а не путь его достижения.

Заказчик хотел реализовать масштабный проект. Стартап не имел проверки гипотезы популярности кроме обсуждения с несколькими потенциально заинтересованными клиентами. Достаточно четкого представления о функциональности проекта у клиента не было. Ему помогли его описать, и настойчиво рекомендовали запускать поэтапно, придерживаясь принципа Парето. Разбить на этапы и корректировать их, по мере развития проекта. В результате клиент выбрал другого подрядчика, и спустя 2 года проект так и не был запущен.

Исполнитель с радостью поделится с вами опытом и предложит оптимальное решение. Неудачные решения предлагаются зачастую в том случае, когда вы не передаете часть информации.

Оборотной стороной этого умения является большая вовлеченность подрядчика в проект. Как любые профессионалы они стремятся вложиться в проект, хотя бы из тех соображений, что в дальнейшем они смогут демонстрировать его как свой профессиональный успех. Если к их советам не будут прислушиваться они потеряют интерес к проекту.

Умение расставлять приоритеты

Умение обозначить приоритеты и донести их до команды крайне важное качество. Расстановка как приоритетов целом в проекте, так и приоритетов в мелочах позволяет структурировать работу и планировать ее более эффективно.

Представьте полководца, который во время битвы перебрасывает свою армию с фланга на фланг. Войска будут тратить больше сил на маневры чем на само сражение.

Нередки случаи, когда во время запуска проекта появляется необходимость срочного внесения большого ряда изменений. Естественное желание заказчика чтобы все они были внесены одновременно (а желательно еще вчера). Если задач слишком много, то можно выделить их тих или к какой области функционала они относятся, и обрабатывать их согласно приоритетности, в зависимости от основных функций проекта.

Для удобства и спокойствия Заказчика на первое время после запуска действовала договоренность о реагировании на критичные ошибки в формате 24/7. Половина обращений относились к незначительным огрехам второстепенных разделах проекта, не влияющим на KPI проекта. Отказ в немедленном исправлении расценивался Заказчиком как нарушение договоренностей.

Честность

Банально, да, но если вы доверяете подрядчику принятие технологических решений,но при этом не даете прямые ответы на конкретные вопросы, взаимного доверия ожидать не стоит.

Обе стороны заинтересованы в получении прибыли. Чем прозрачнее их взаимоотношения, тем меньше риски, а следовательно либо ниже стоимость либо выше прибыль каждой из сторон. И обратно, если подрядчик вам не доверяет то, он будет стремиться заложить риски в стоимость проекта.

Основная часть проблем возникает из-за непрозрачности в том как принимаются решения, особенной связанные с приемкой работ или их этапов и оплаты счетов. Если оба этих действия от чего-то зависят (иногда от презентации учредителю, который появляется в стране раз в 2 месяца и не всегда находит время) то эту информацию необходимо донести до подрядчика.

Для примера приведу два небольших кейса.

Одна студия, неоднократно столкнувшись с неисполнением условий договора заказчиками пересмотрела условия работы. В новом формате предлагалась 60% предоплата, объем которой покрывал все издержки студии на реализацию проекта и 10% прибыль. Конкурентоспособность студии существенно снизилась. В итоге Заказчики существенно переплачивали, а студия лишилась ряда заказов.

Клиент, получив проект, и начав его коммерческую эксплуатацию на протяжении 4 месяцев еженедельно переносил приемку работ под предлогом высокой загруженности в связи … запуском проекта. утратив доверие к партнеру исполнитель был вынужден перевести общение в начале к формальному соблюдению условий договора, а затем подключив юристов обратиться в суд, который был им выигран.

Ну и естественно, все обещания, связанные с финансами. Не обещайте если не уверены на 100%. Если вопрос не в вашей компетенции, то честно об этом говорите, и транслируйте ответ от того в чьей компетенции находится этот вопрос.

Фиксируйте все договоренности. Резюме по встречи, записи разговоров ( сделанный с согласия другой стороны) никогда не будут лишними. Помните, что для руководителей, пожалуй, нет хуже ситуации, в которой есть только противоположные слова их подчиненных.